Ep.24「ジョシュ・アンゴッティと考える、ドキュメンテーション・ファーストの製品哲学

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00:09
Ellie Tehrani
「The Elusive Consumer へようこそ。Windstream の VP of Product Development、Josh Angadi にご登場いただきます。本日は参加してくださって本当にうれしいです。」

00:17
Josh Angotti
「ありがとう、Ellie。インタビューしてくれて感謝します。今日はこの日をずっと楽しみにしていました。」

00:22
Ellie Tehrani
「では早速、経済学の学びから Comcast のような大手通信会社、そして現在の Windstream でプロダクト開発を率いるまでの道のりについて伺います。少しお話しいただけますか？」

00:38
Josh Angotti
「もちろんです。ありがとう。おっしゃった通り、経済学を学び、そのまま学部卒でテック業界に入りました。ただ、通信分野に特化した大学院で学び直したいと考えるようになったんです。当時はワシントンD.C.首都圏に住んでいて、通信産業が地域経済の非常に大きな部分を占めていました。論理的な選択に思えましたし、機会も多かった。無線と衛星にフォーカスして通信を学び、卒業後すぐに防衛産業、Lockheed Martin に採用されました。でも長くは続きませんでした。18か月ほどで退職しました。防衛請負にありがちな、窓のない殺風景なオフィス環境にどうしても耐えられなかったんです。」

01:24
Josh Angotti
「そこで素早く次の機会を探し、あなたが先ほど触れた Comcast に入社し、拠点のあるフィラデルフィアへ移りました。幸運だったのは、私にチャンスをくれた人がいたこと。これは私のキャリアを通じた共通テーマだと思います。“自力でここまで来た”と言える人もいるでしょうし、それはすばらしい。でも私はそうは言えません。多くは、人が私に機会を与え、賭けてくれたおかげです。その“誰か”は非常に忍耐強く博識なディレクターで、プロダクトの規律を教えてくれました。やがて私は、当時伸び盛りだった Video On Demand を支えるプロダクトチームを率いるようになりました。」

02:11
Josh Angotti
「着任当初の視聴回数は月に100万〜200万回程度だったと思いますが、そのプロダクトから離れる頃には、数億回規模へと成長していました。スケールと人気が大きく変化し、携わっていて本当にワクワクする時期でした。ご存じの通り、上り調子のプロダクトに関わるのはとてもエキサイティングです。私は、振り返ればちょうどピークの頃にビデオ領域からネットワーク領域へと移りました。タイミング的にも興味深くて、ネットワークに移った直後に COVID が起きたんです。オフィスから自宅勤務へ一斉に移行し、ネットワークトラフィックが爆発的に増えました。」

03:02
Josh Angotti
「多くの人が自宅でブロードバンドに依存する状況の中で、その事業を支える仕事はとても意義深いものでした。COVID の少し後、Comcast を離れ、ケーブル／テレコムに特化したコンサルティング会社 Pure Integration に入社。短期間在籍したのち Windstream にリクルートされました。Windstream は通信・インターネットサービスプロバイダーで、米国の地方部を主にカバーしています。大都市圏中心の Comcast とは対照的ですね。現在 Windstream では、住宅、法人、ホールセール（専用帯域）の3つの事業全体でプロダクトを統括しています。加えて、リアルタイムのネットワーク健全性評価と自己修復機能を備えた社内製アナリティクスプラットフォームを構築するエンジニアリングチームも率いています。」

04:01
Josh Angotti
「プロダクトの役割で“エンド・ツー・エンド”を担えるのは必ずしも当たり前ではないので、非常にエキサイティングな機会だと感じています。」

04:11
Ellie Tehrani
「実に壮大な旅ですね。あなたのキャリアを形作った転機について聞こうと思っていましたが、外部要因と重要なメンターの影響がうまく混ざり合っているようです。Comcast での17年に及ぶ在籍期間について、そこで得た教訓が現在の Windstream での仕事やプロとして最も価値を持っている点を教えてください。あなた独自のプロダクト哲学についても後ほど伺います。」

04:59
Josh Angotti
「ありがとう。いい質問ですね、Ellie。Comcast での17年は長い時間でした。いくつか際立つ学びがあります。哲学の詳細はこの後に譲りますが、上り調子のプロダクトに携わるのは格別です。一方で、勢いの弱いプロダクトにモチベーションを保って取り組むのは難しい。私が幸運だったのは、Video On Demand が上り調子の時期にそのど真ん中にいられたことです。Netflix や Hulu との統合にも積極的に取り組んでいましたし、ちょうど Comcast が NBCUniversal を買収した時期でもありました。」

05:45
Josh Angotti
「その結果、オリンピックのような巨大な国際イベントを VOD でハイライトするといった相乗的なプロジェクトにも関わりました。上り調子のプロダクトには機会が溢れています。常にそうした機会に恵まれるわけではありません。ネットワーク領域に移ってからも、VOD ほど華やかではないにせよ、社会全体が頼る“基盤”を支える仕事には大きなやりがいがありました。対照的なのは Lockheed Martin 時代です。扱うプロダクトについて話すこともできず、周囲も何を作っているのか知らない。モチベーションは上がりづらかったですね。」

06:51
Ellie Tehrani
「よく分かります。ではあなたのプロダクト哲学、“最初に紙に落とす（be the first to put it on paper）”について。詳しく教えてください。」

07:22
Josh Angotti
「ありがとうございます。私にとってプロダクト哲学は3〜4つの要素に集約されますが、互いに関連しています。まず“最初に紙に落とす”は明確さを生みます。プロダクト人材の最重要責務は“あいまいさの排除”だと考えています。文章にして共有すれば、同僚は“ゼロから作る”のではなく“編集する”ことができます。これはプロダクトを前進させる上で極めて重要です。早い段階で書き出し、間違ってもいいという姿勢を持つこと。これは、とある大手テック企業の“リーダーはたいてい正しい”という原則とは真逆かもしれませんが、プロダクト人材には“間違うことに慣れる”ことが必要だと思います。」

08:15
Josh Angotti
「その姿勢が、知識の深い人に早い段階の叩き台を見せ、編集してもらうことを可能にします。私たちは技術サイドと非技術サイドの“あいだ”に座ることが多い。そこであいまいさが生まれやすい。だからこそ、文書にして最初に発信することが有効です。加えてもう一つ、“役割より成果にフォーカスする”。“自分の役割は何か”より“自分は何をアウトプットとして届けるのか”。会議で埋まったカレンダーではなく、ドキュメント、コード、レポート——それがプロダクトを動かします。」

09:49
Ellie Tehrani
「このアプローチで成果につながった例はありますか？」

09:55
Josh Angotti
「ほぼすべてのプロダクトがそうでした。今朝の出来事を例に挙げます。Chief Network Officer から“エンタープライズ向けデジタルボイスの選択肢とロードマップを金曜までに”と依頼が来ました。私はすぐに、担当プロダクト、リードエンジニア、オペレーションの関係者で打合せを組み、“まずは私が叩き台を書く”と宣言。顧客セグメントや現行オプション、将来の選択肢までを簡潔に整理したスライド／ナラティブを作りました。今日のフォローアップでは内容を巡る異論も出ましたが、“叩き台”があったからこそ、異論に素早く到達でき、明朝にはリーダーシップへ計画を提示できる状態になりました。」

12:12
Ellie Tehrani
「“書くのが怖い”人は多いですよね。特にリーダーは、その哲学を体現する必要があります。次に、技術と非技術の橋渡しについて。どのようにナビゲートしていますか？」

12:55
Josh Angotti
「まず強調したいのは“ビジュアルの力”です。ビジネス価値や望ましい顧客体験の初期像はナラティブ（文章）で土台を作るのが良いですが、技術・非技術の間を取り持つ局面では、図解が非常に有効です。」

13:40
Josh Angotti
「2〜3週間前、Windstream Kinetic の法人顧客向けに、販売・マーケ・プロビジョニングの“システム群の大規模移行”を検討しました。私は入社まだ16〜18か月の身で、既存システムの詳細に疎い。だから最初に“到達したいエンドステートの機能アーキテクチャ”を描いてもらいました。これは習慣化されていなかったのですが、出してもらえたことで、段階的な機能の置き換え計画をプロダクト側で立てられる。重要なのは、移行の各マイルストーンで“ビジネスを止めない”こと。エンドステートが後で変わることもある。でも、まず共通の“北極星”を持ち、そこに向けたフェーズ設計とユースケースを明確にする。これであいまいさの根を断てます。」

16:07
Josh Angotti
「ここで文書と図、フェーズ／マイルストーン設計が成功のカギになります。」

16:19
Ellie Tehrani
「部門のサイロ化や目標の不透明さも課題です。小さなチームから大きな組織を率いるようになる中で、あなたのマネジメントはどう進化しましたか？」

17:10
Josh Angotti
「振り返ると、初期はコーチング型でした。メンターのディレクターが私にそうしてくれたように、1対1で伴走する。しかし組織が20、30、50人と大きくなると、それは難しくなる。そこで“テンプレートと具体例”を用意するようになりました。最近、オペレーションへの配慮が不足した PRD を受け取り、私が一から“良い見本”を作る代わりに、必要な章立て、答えるべき質問、その質問に答えられる関係者のリストを提示しました。小チーム時代からこのやり方が理想だったのかもしれませんが、経験を積んだ今はそうしています。」

20:14
Ellie Tehrani
「次は“data-informed”と“data-driven”の違いについて。あなたはどう捉えていますか？」

20:35
Josh Angotti
「私の経験ではプロダクトは大きく2類型——“顧客向け”と“社内オペ向け”に分かれます。顧客向けでは data-informed と data-driven の違いはより意味を持ちます。“データだけで意思決定”と言いたくなる場面でも、他のニュアンスが必要なことがある。一方、オペ向けツールではその違いは相対的に小さい。特に自動化や AI/ML を考えるとデータは決定的です。最近の Harvard Business Review の記事で、スマートな AI 統合の4要諦が挙げられていました。1つ目は“ゴールを明確に”（Clayton Christensen の Jobs to Be Done と整合）、2つ目は“健全なデータ入力”（粒度が高く広いデータが精度を支える）、3つ目は“疎結合のテックアーキテクチャ”、4つ目は“実験文化”。」

23:32
Josh Angotti
「私は Marketing、Network Analytics、Sales、Care/Repair などのシステムをそれぞれ独自機能を保ちつつ、ライセンスした Generative AI クライアントにデータを集約させ、より鋭いインサイトを出す形にしています。分析まっしぐらの“分析麻痺”を避けるため、小さなデータ集合で仮説検証し、当たればスケールする——これが有効でした。」

24:31
Ellie Tehrani
「“分析麻痺”をどう避けるか、もう少し具体的に。」

25:04
Josh Angotti
「ユースケース単位で見ることです。最近、音声サービスに加入しているのにダイヤルトーンが出ない顧客群を発見しました。宅内機器、アカウント、ネットワーク側の設定など原因は複数。ここで“大風呂敷”は広げず、この離散的なユースケースに必要なデータだけで素早く解決策を作る。Agentic AI も、こうした特化課題に強い。まずこのケースを解き、次のケースへ、という具合です。」

27:23
Ellie Tehrani
「顧客体験を良くする好例ですね。ところで“頻繁なスピードテストは不満の先行指標になり得る”という話をしていましたが、詳しくは？」

27:45
Josh Angotti
「誰でも、映像会議がカクつく、動画がバッファする、となるとスピードテストを連打しますよね。詳しい人は宅内機器の再起動や配線確認もしますが、誰もがそうとは限らない。だから我々は“頻度の高いスピードテスト”を不満の先行指標として見極められないか研究しています。頻度の閾値は顧客によって異なるかもしれません。セグメントや地域との相関も調べています。既存顧客の解約（churn）を防ぐのは最重要課題ですから。」

30:24
Ellie Tehrani
「ブロードバンドのようなコモディティ領域での差別化は？」

30:50
Josh Angotti
「スマホやランニングシューズ、あるいはビデオのように差別化要素が多い領域とは違い、ブロードバンドはコモディティ色が強い。だから私のチームは“信頼性（reliability）”と“予測可能性（service predictability）”に一点集中しています。自己修復機能をネットワークに組み込み、顧客が劣化を感じる前に補正する。結果として“スピードテストしたくなる瞬間”自体を減らすのです。」

32:19
Ellie Tehrani
「Windstream は地方部を重視しています。大都市より難易度の高い地域で、どう品質を担保していますか？」

32:46
Josh Angotti
「Comcast の都市型ネットワーク運用と、Windstream の疎な地方網はまったく違います。スケールメリットが効きにくく、コストもかかる。竜巻などの厳しい気象も相対的に多い。だからこそ平時の“揺るがぬ安定”を最大化し、異常兆候（頻繁なスピードテストなど）を検知して遠隔で是正する仕組みに投資します。遠隔で直せれば、広大な地域での出張修理を減らせます。」

35:54
Ellie Tehrani
「顧客、特に地方の声はどう取り入れていますか？」

36:05
Josh Angotti
「解約率のトレンドを常時監視し、モバイルアプリからのフィードバックも収集します。ネットワーク健全性のプロアクティブな分析と通知をアプリに統合し、地方のお客様にも“現在の状態”“復旧見込み”をタイムリーに届けています。」

37:03
Ellie Tehrani
「AI 実装の“三つの段階”について教えてください。各社、そして Windstream は今どこにいますか？」

37:48
Josh Angotti
「第一段階は“AI を仕事の相棒として使う”こと。ChatGPT や Bard に代表される、対話的に発想を磨く使い方や、チャット／コールの一次対応におけるエージェント活用が含まれます。Windstream では 2023 年に社内向けライセンス版の Generative AI クライアントを早期導入し、全社員が安全に使えるようにしました。社内の略語を調べたり、業務の下支えに使えます。
第二段階は“AI をオペレーションへ統合”。ネットワークや Sales、Marketing、Care/Repair のデータをジェネレーティブAIに流し、技術者のアプリへ実用的なインサイトを配信する——顧客体験に実際の変更を与える段階です。我々はここに入りつつあります。
第三段階は“自律運用”。アルゴリズムが自己改善を継続し、顧客体験に直接反映される。多くの企業はまだ様子見だと思います。」

42:43
Ellie Tehrani
「第一段階でも“トーン”の品質が論点です。人と同等の満足度は得られていますか？」

43:27
Josh Angotti
「統合自体は多くの企業で進んでいますが、常に望ましい結果を出せているかは別問題。慎重実装が主流で、それは妥当です。コアアルゴリズムは日々進歩していますが、フェーズ2以降の“安全な業務統合”は産業ごとの設計課題でもあります。」

44:43
Ellie Tehrani
「AI 導入の初期にある組織へのアドバイスは？ 落とし穴は？」

44:58
Josh Angotti
「Windstream の好例は“社内ライセンスAIを早期に全社員へ開放”し、経験値を上げたこと。新技術は“中央集権で握りたくなる”ものですが、私は各システムの現場が適用領域を見極めるべきだと考えます。もちろんガバナンスは必要ですが、より上位の統合層（複数システムの洞察を集約する Generative AI クライアントなど）で機能するのが適切でしょう。IT からは定期的に AI 機能のアップデート活用法を周知し、私は隔月の“Technology Talk”で社内適用事例を共有しています。これが現場の想像力を刺激し、新たなアイデア提案につながります。」

49:57
Ellie Tehrani
「最後に、限られたリソース下での優先順位付けと効率化、そして将来のプロダクトリーダーへの助言をお願いします。まずは優先順位から。」

50:52
Josh Angotti
「“財務価値のみ”で優先度を決める方法もありますが、私は“会社のビジョンと戦略”に基づく優先度を好みます。私は3年ビジョンを4つの柱で示し、それにブレークダウンした 2025 年戦略（20〜25の案件）を定義しました。四半期計画（スケールドアジャイル）→年次戦略→3年ビジョンというトレーサビリティを作ることで、現場は“自分のタスクが上位目標にどう繋がるか”を実感でき、モチベーションも上がります。説明責任や予見可能性も高まります。」

54:47
Ellie Tehrani
「まさに“最初に紙に落とす”哲学に通じます。では、志望するプロダクトリーダーへの助言は？」

55:04
Josh Angotti
「“間違うことに慣れる”こと。これができれば、新しいプロダクトや計画に対して、ためらわず即座にペンを走らせられる。早く書き出せる人が、プロダクトを前に進めます。」

55:36
Ellie Tehrani
「本日はありがとうございました、Josh。The Elusive Consumer にご参加いただき、とても楽しい時間でした。」