「メイド・イン・ジャパン」という約束は、今なおどれほどの価値があるのだろうか？

かつて「メイド・イン・ジャパン」という表示は、購入者が仕様を確認する前から品質の良さを保証するものだった。トヨタ、ソニー、パナソニックといった企業にとって、何十年にもわたる信頼性の評価が、この名称に商業的な重みを与えていた。

しかし、その重みはもはや評判だけでは容易に推し量れなくなっている。

当社の インド全土のZ世代79名を対象とした インド全土で実施した定性調査では、 インドネシア、タイ、フィリピンで実施したZ世代の参加者79名を対象とした 日本のブランドは は、安全性、耐久性、そして控えめな品質と結びつけられていた。一部の参加者は、重要な購入を行う際、それらを心理的な安全網として利用していた。しかし、信頼は機能的な価値、維持費、そして信頼できるアフターサービスに左右されていた。

この調査は、支払意思額を測定することを目的としたものではなかった。まさにそこが、企業が今埋めるべきギャップである。

6つの ASEAN市場 において 、2025年時点でも日本メーカーは軽自動車販売の約57％を占めており、中国メーカーは約11％に達した。この数字は、日本の品質の重要性が低下したわけでも、購入者がその品質に対して対価を支払うことをやめたわけでもないことを示している。 これは、これまでの市場での支配力と、認識されている品質を、もはや同一のものとして扱うことはできないことを示している。

ブランドの健全性と商業的な健全性は乖離し得る

ソニーは、この違いを際立って浮き彫りにしている。

Campaign AsiaとPureprofileが 東南アジア6市場を対象に実施した2025年の家電ランキングにおいて 、ソニーはブランド認知度86％で5位にランクインした。1位はサムスンだった。品質と信頼性において日本ブランドが依然として高い評価を得ているカテゴリーにおいて、ソニーは広く認知され続けていた。

しかし、テレビ事業の商業的規模は全く異なる様相を呈していた。 TrendForce の予測によると、2025年のTCLの世界テレビ出荷台数は約3,100万台に達する見込みであるのに対し、ソニーは400万台未満にとどまる。2026年3月、 ソニーとTCLは、 ソニーのホームエンターテインメント事業を対象とした新たな合弁会社を設立するための最終合意書に署名した 。 TCLが51％、ソニーが49％を出資する。BRAVIA Inc.は、規制当局の承認やその他の条件を満たせば、2027年4月に営業を開始する見込みだ。

この取引は、ソニーの評判が低下したことや、価格圧力によってこの取引がもたらされたことを証明するものではない。これは測定上の問題を浮き彫りにしている。高い認知度と好意的なブランドイメージは、規模、コスト構造、競争上の地位において、極めて異なる結果と共存し得るのだ。

ブランドトラッカー調査は、人々が依然としてそのブランド名を知っており、尊重していることを経営陣に伝えることはできる。しかし、それだけでは、その尊重がどのような経済的リターンを生み出しているかを示すことはできない。

耐久性は経済的価値よりも長持ちする

インタビューを通じて、耐久性は依然として日本製品にまつわる最も明確な強みのひとつであることが明らかになった。ある参加者は、長持ちする製品にはより多く支払うことが経済的に合理的であると述べた。その理由は、コストをより長い使用期間にわたって分散できるからである。

その「余分な年数」の価値は、その時点で顧客が依然としてその製品を望んでいるかどうかにかかっている。

内閣府 の調査によると、2025年3月までの1年間に主要な耐久消費財を買い替えた世帯において、以前の冷蔵庫の平均使用年数は13.5年、テレビは10.5年、洗濯機は10年であった。買い替えの主な理由は依然として故障であった。

しかし、テレビの買い替えの21.3％は、より高性能な製品への乗り換えによるものであった。この割合は、パソコンでは27.6％、携帯電話では24.3％であった。

このデータは、消費者が耐久性を重視しなくなったことを示しているわけではない。物理的な故障だけが製品の寿命の終わりではないことを示しているのだ。製品は、その経済的価値の一部が失われた後も、依然として機能し続けることがある。

これは、ディスプレイ技術、ソフトウェアサポート、接続性、あるいは性能の進歩が、ハードウェアの劣化よりも速いペースで進む製品カテゴリーにおいて重要な意味を持ちます。したがって、有益な研究課題は、もはや単に消費者が長寿命を重視するかどうかということではありません。重要なのは、消費者があと何年間使用することを期待しているか、そしてそのためにいくら支払う意思があるかということです。

アフターサービス体制が所有の経済性を変える

自動車の場合、購入価格は価値の一部に過ぎないため、状況は異なります。修理へのアクセス、部品の入手可能性、整備、そして再販――これらすべてが、ショールームでの取引後の年月を形作ります。

2026年7月、 マルティ・スズキ はインドで6,000カ所目のサービス拠点を開設した 。同社のネットワークは現在、3,000以上の都市や町に広がっており、整備工場、小規模なサービス拠点、移動式サービスなどが含まれている。 同社は2025～26会計年度だけで502カ所のサービス拠点を追加した。

このネットワークの広がり自体が、購入者がその車に高い価格を支払うことを保証するものではない。しかし、それは測定可能な具体的な所有メリットを生み出す。つまり、消費者が、利用しやすい整備サービスやスペアパーツ、そしてトラブル発生時の不便さの軽減にどれほどの価値を見出しているか、という点である。

インドネシアにおけるトヨタの動きは、この論理を中古車市場へと拡大するものです。2025年、トヨタ・モーター・アジアは 、OLXmobbiを運営するアストラ・デジタル・モビルの株式40％を取得するために1億2,000万ドルを投資しました。同社はインドネシアの主要10都市に30以上の店舗と車検センターを展開しています。 アストラ社によると、この提携は中古車市場の近代化を図り、車両、融資、保険、アフターサービスへのアクセスを改善することを目的としている。

したがって、トヨタは初回販売を超えたインフラにおいて、直接的な戦略的ポジションを確立した。経営陣にとって、これにより「品質」の定義が拡大する。耐久消費財というカテゴリーにおいて、経済的価値提案には製品そのものだけでなく、製品を取り巻くシステムも含まれるようになる。

「原産地」を単一に特定することが難しくなっている

ブランドの原産地、製品開発、技術、製造がそれぞれ異なる場所で行われる場合、「日本製」の意味もより複雑になりつつある。

インドにおけるトヨタとスズキの提携は、その好例である。2022年、両社はトヨタ・キルロスカ・ モーターがスズキが開発した新型SUVを製造し 、両社がインドでそれぞれのバージョンを販売すると発表した 。この車両は、スズキが開発したマイルドハイブリッドシステムと、トヨタが開発したストロングハイブリッドシステムを組み合わせたものである。

したがって、トヨタの顧客は、スズキが開発し、インドで製造され、両社の技術が組み込まれた車両に、日本のエンブレムが付けられているのを見る可能性がある。

これが重要なのは、「日本製」という出自が、ブランド、エンジニアリング、製造国、品質保証、あるいは技術など、いくつかの異なるシグナルを内包している可能性があるからだ。これらを単一の「原産国効果」として扱うと、顧客が実際にどの部分を重視しているのかが見えにくくなってしまう。

したがって、現地化は単なるコミュニケーションの変更にとどまらない。伝統あるブランドは変わらないまま、提供される製品の構造そのものを変える可能性がある。企業は、その伝統のどの要素が標準化するほど価値があり、どの要素を市場ごとに変更すべきかを把握する必要がある。

評判だけでなく、プレミアム価値を測定する

当社の定性調査では、参加者が重視していた要素――信頼性、耐久性、維持費、アフターサービス――が明らかになった。また、日本ブランドは購入時のリスクを軽減できることも示されている。

しかし、これらの利点が金銭的にどれほどの価値を持つかについては、企業に示すことはできません。

それを明らかにするには、各要素を分離して分析する調査設計が必要です。まず、厳密に管理された製品提案から始めます。仕様、保証、販売店、サービス条件を一定に保ちつつ、原産地に関する手がかりと価格のみを変化させます。

これらの手がかりは、束ねるのではなく分離すべきです。「日本ブランド」「日本の技術」「日本製」「現地生産」は、必ずしも同じシグナルとは限りません。そうすることで、回答者は異なる価格プレミアムで選択を行うことができ、離散選択モデルやコンジョイント分析を用いて、各手がかりが選好にどれだけ寄与しているか、またその優位性がどこで失われ始めるかを推定できるようになります。

第2段階では、その評判に歴史的に結びついてきた実用的なメリット――保証期間、修理費用、サービスネットワークへのアクセス、ソフトウェアサポート、中古品サポート――を導入することができる。

「日本産」という要素が存在し、実用的なメリットが一定であるにもかかわらず支払意思額が高止まりする場合、その「伝統」自体が経済的な重みを持っていることになります。もしプレミアムが主にサービス、耐久性、または所有メリットが加わった際に現れるのであれば、投資はそれらの属性に注力すべきです。許容可能なプレミアムが、企業が求める価格水準を下回る場合、別のブランドキャンペーンを行ってもそのギャップを埋めることはできません。

戦略的決定は測定結果に基づいて行われる

ブランド健全性を用いて価格設定の疑問に答えようとするのは、代償の大きい過ちである。

認知度、信頼、検討度は依然として重要である。これらは、ブランドが優位性を持って意思決定プロセスに参入できるかどうかを経営陣に示すものである。しかし、これらは、顧客が受け入れられる価格、どの属性がそのプレミアムを生み出すか、あるいはそれを維持するために企業が何に投資すべきかを決定づけるものではない。

この区別によって、資本の配分先が変わってくる。顧客がサービスのリーチに対して対価を支払っていると判明した企業は、そのネットワークを価値提案の一部として扱うべきである。原産地よりも現地での製品構成が重要である場合は、製品や価格の決定を確定する前に、市場の意見を反映させる必要がある。日本のエンジニアリングそのものが測定可能なプレミアムを生み出しているのであれば、企業にはそれを保護し、発信するための根拠があることになる。

次世代のブランド調査が担う役割は、日本企業が依然として尊敬されていることを確認するだけにとどまらない。

その「尊敬」がどれほどの価値を持つのか、具体的な価格を算出しなければならないのです。

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